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Elle se joue dans les petites décisions répétées. Celles qui n'impressionnent personne mais qui changent vraiment la donne.

Les voici :

1. Qui vous recrutez

Un mauvais recrutement, c'est comme un boulet attaché à la cheville de toute l'équipe. Un bon recrutement ? Ça élève tout le monde d'un cran. Aucune décision n'a autant d'effet domino que celle-là (et je parle en toute connaissance de cause).

2. Qui vous virez (oui, osons le mot)

Garder quelqu'un qui plombe le système, c'est aussi une décision. Et pendant que vous hésitez, vos meilleurs éléments se demandent pourquoi ils se donnent autant de mal. Ils ne se le demanderont pas longtemps.

3. Ce que vous laissez passer

Les standards bas, c'est contagieux. Ce que vous tolérez aujourd'hui devient la normalité demain. La culture d'entreprise ne se construit pas avec des affiches. Elle se construit avec ce que vous acceptez - ou pas.

4. À quoi vous dites non

Dire oui à tout, c'est dire non à l'essentiel. La stratégie, ce n'est pas une to-do list qui déborde. C'est une liste très courte de ce qui compte vraiment. Le reste ? Poubelle.

5. Où vous passez votre temps

Votre agenda révèle vos priorités. Celui qui dit vraiment où va votre énergie. Si votre calendrier ressemble à un Tetris en mode chaos, vos priorités aussi.

6. Qui vous êtes quand tout part en vrille

La pression ne forge pas le caractère. Elle le balance sous les projecteurs. Vos équipes oublieront vos victoires. Mais elles n'oublieront jamais comment vous les avez traitées quand tout partait en sucette.

Vous prenez déjà ces décisions.

Tous les jours.

Chaque personne que vous gardez = décision.

Chaque réunion inutile à laquelle vous allez = décision.

Chaque comportement toxique que vous laissez glisser = décision.

La vraie question, ce n'est pas : "Est-ce que je prends ces décisions ?"

C'est : "Est-ce que je les prends consciemment ou est-ce que je me laisse balader par l'urgence et la paresse parfois ?"

Tout cela est essentiel.

Parce que votre boîte ne dépassera jamais les standards que vous incarnez.

Jamais.

PS : Merci à Eric Partaker pour cette grille de lecture qui remet les idées en place.

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Les chasseurs de têtes sont inondés de demandes d'aide de candidats en recherche de nouveaux horizons.

C'est mon cas, et c'est terriblement sensible !

Je reçois, en moyenne, 50 demandes de rencontres par semaine et je ne peux répondre positivement à toutes les sollicitations. Et osons le dire, la multitude des canaux ne facilite pas les choses.

Là où mes homologues optent pour la discrétion (l'automatisation souvent, le silence parfois), je choisis la connexion.

Et c'est un exercice d'équilibriste que de ne laisser personne sans réponse, de personnaliser et d'avoir un ton juste.

Les candidats approchent un cabinet en quête de conseils, dans l'espoir d'une opportunité de carrière.

C'est une marque de confiance que d'avoir accès à des informations aussi sensibles que celles contenues dans un CV.

Une démarche qui revêt d'une indéniable intimité.

-> Sauf que les approches spontanées et les demandes de rendez-vous proactifs sont en partie le fruit d'une méconnaissance de la dynamique du marché.

Les cabinets, en particulier dans le domaine de la recherche de cadres et dirigeants, démarrent d’une page (presque) blanche. Celle du mandat qui nous est confié par le client.

L’alchimie se construit au départ d'une prise de mission pour laquelle je pars à la recherche de la magie du " fit ".

-> De ce leader qui sait, veut et va faire le job de manière durable.

-> De cette personnalité qui sort du lot, qui va transformer et inspirer.

-> De cette expérience créatrice de valeur pour l'organisation cible.

C'est à ce moment que les échanges sont essentiels, rarement avant.

Quels conseils donneriez-vous a ceux en quête de nouveaux horizons ?

PS : Cette publication est également une excuse sincère pour les personnes à qui je n'ai pas (encore) pu accorder le temps suite à une demande d'entretien proactif.

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Les grandes gueules plombent vos décisions.

Ce n'est pas moi qui le dis. C'est Mehdi Moussaïd, chercheur en sciences cognitives au Max Planck Institute.

Il a chronométré des groupes en train de décider.

Il ne regarde même pas ce qu'ils disent.

Juste qui parle. Et combien de temps.

Résultat ?

Quand un ou deux bavards monopolisent la parole, la décision collective est objectivement moins bonne. Quand le temps de parole est équilibré, la décision s'améliore.

On ne parle ni d'intelligence, ni d'expertise, ni de charisme.

Juste de qui occupe l'espace sonore.

Le pire ?

Mehdi Moussaïd le dit :

Faire taire un bavard ? Facile. Il suffit de lui dire "tais-toi".

Faire parler quelqu'un qui ne prend jamais la parole ? Infiniment plus dur.

Ça demande de la sécurité psychologique.

Du temps.

De l'écoute active.

De la facilitation intelligente.

Bref, du vrai leadership. Celui qui apaise les systèmes et libère la parole de tous.

Alors oui, peut-être qu'on devrait se demander plus fréquemment : qui, dans cette salle, n'a pas encore parlé ?

Parce que les meilleures idées sont sûrement dans la tête de ceux qui n'ont encore rien dit ! 😊

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Entre 15 et 25 personnes, votre boîte bascule.

→ Avant : 80% de votre énergie sur le business, 20% sur les gens.

→ Après : 80% sur les gens, 20% sur le business.

Le problème ?

La plupart des dirigeants ne voient pas ce tipping point arriver.

C'est le premier constat que j'ai partagé mardi matin à 16 CEOs flamands, dans l'impressionnant bâtiment du Vlaams Overheid.

Mon mandat ?

30 minutes de présentation sur l'attraction, la rétention et le management générationnel.

Puis deux ateliers :

1/ Maximiser le potentiel des talents

2/ Soutenir le middle management

Ce que j'ai posé sur la table :

→ 12% des Belges sont engagés au travail. Pas 50%. Pas 30%. Douze pourcents. C'est un des taux les plus faibles d'Europe (ok l'enquête Gallup est imparfaite mais quand même).

→ La guerre des talents est terminée. Le candidat a gagné. Et tant qu'on refuse de l'accepter, on continue à recruter avec les mauvaises lunettes.

→ 89% des échecs de recrutement sont liés aux soft skills. Pourtant, on recrute encore massivement sur les hard skills. Le mouton à cinq pattes n'existe pas. Et on rate des talents extraordinaires en cherchant la perfection sur papier.

→ Le management générationnel ? Une construction marketing. Les différences intra-générationnelles sont bien plus grandes que les différences inter-générationnelles. On ne gère pas des générations. On gère des humains avec des attentes différentes.

→ Le vrai enjeu : passer d'un ego-system (manager-centric, top-down, contrôle) à un eco-system (employee-centric, empowerment, servant leadership).

Les deux ateliers ont permis de traduire ces constats en actions concrètes.

Pas de théorie.

Juste des outils pour structurer, évaluer, et faire grandir les équipes sans les étouffer.

Et je crois que la sauce a pris.

Merci à @Patrick JUNIUS (CEO d'EGN, cercles de CEOs) et @Björn De Vidts (CEO d'Athumi) pour l'invitation ainsi qu'à @Michel PEZZIN pour son input "générationnel" (adapté à ma sauce).

Et merci à ces 16 dirigeants pour leur attention et leurs questions tranchantes. 🙏

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Votre Comex vous ment.

Quand vous demandez "Ça va ?", ils répondent "Oui". Quand vous annoncez une réorganisation, ils acquiescent. Quand vous fixez des objectifs ambitieux, ils s'engagent.

Et pourtant, dans leur tête, c'est très différent.

→ "Cette gouvernance, personne ne la comprend."

→ "Les silos nous bouffent, mais on fait semblant."

→ "On nous demande l'impossible avec des moyens ridicules."

→ "Franchement, je ne sais pas si je vais tenir longtemps."

Le problème, ce n'est pas qu'ils pensent ça.

Le problème, c'est que vous ne le savez pas. Et pendant ce temps, vous prenez des décisions sur des données faussées.

J'ai créé le Pulse Check pour ça.

Un diagnostic express de ce qui se dit vraiment.

→ Je m'assieds avec vos N-1 (et certains N-2 clés).

→ Confidentialité totale, anonymat garanti.

→ Je leur pose les vraies questions.

→ Et je vous restitue la vérité brute.

Ce n'est pas un audit RH, ni une enquête de satisfaction. Juste une cartographie honnête du climat, des tensions, des attentes et des injonctions contradictoires qui paralysent votre organisation.

En une semaine, vous savez :

✓ Ce qui rassure et ce qui inquiète vraiment.

✓ Où sont les silos, les non-dits, les points de friction.

✓ Les attentes concrètes vis-à-vis du leadership.

✓ Les injonctions contradictoires qui minent l'exécution.

✓ Ce qu'il faut sécuriser avant de lancer votre transformation.

C'est particulièrement puissant avant :

▪ Un recrutement de C-level (pour clarifier le mandat)

▪ Une transition managériale majeure

▪ Un changement stratégique structurant

▪ Une réorganisation sensible

Ou simplement quand vous sentez que quelque chose coince, mais que vous n'arrivez pas à mettre le doigt dessus.

Je ne suis pas là pour vous rassurer.

Je suis là pour vous dire ce que votre organisation n'ose pas vous dire.

Alors oui, parfois ce n'est pas confortable. Mais on ne transforme pas ce qu'on ne voit pas. Et on ne règle pas des problèmes qu'on ignore.

Envie d'entendre ce qui se dit vraiment ?

Parlons-en !

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​​J'ai écouté deux personnes cette semaine. Et je ne sais plus où me situer.

1/ Gabriel Attal, dans le cadre de l'intervention américaine au Venezuela, dit : le monde est désormais régi par la force.

Même les démocraties doivent retrouver la voie de la force si elles veulent continuer d'espérer que le droit prévale de nouveau. Sans force, nous sommes effacés. Nous n'avons plus les moyens de nos indignations, dit-il.

2/ Charles Pépin, dans un registre plus universel, dit l'inverse : la gentillesse est ce qui permet de réussir vraiment.

La méchanceté, explique-t-il, est contre-productive. Elle attire des ennemis qui finiront par vous avoir. Elle empêche de construire à grande échelle, parce qu'elle isole et qu'elle détruit la confiance.

↳ Et moi, je suis coincé entre ces deux vérités.

Parce que Attal décrit le monde tel qu'il est. Et Pépin défend le monde tel qu'il devrait être.

Le problème ?

Ils ont raison tous les deux.

Et c'est précisément ça qui me tord le ventre.

→ Que fait-on de la gentillesse dans un monde régi par la force ?

→ Est-ce qu'on continue à y croire, au risque de se faire balayer par ceux qui ne s'embarrassent plus de rien ?

→ Est-ce qu'on l'abandonne, pour ne pas être les derniers naïfs debout tandis que tout s'effondre autour de nous ?

Je n'ai pas de réponse.

Juste cette inquiétude sourde.

→ L'inquiétude que la brutalité soit en train de l'emporter, non pas parce qu'elle est plus forte, mais parce que nous avons collectivement renoncé à lui opposer autre chose que de l'indignation.

→ L'inquiétude que la gentillesse, le droit, l'humanisme ne soient plus perçus que comme des faiblesses. Des luxes qu'on ne peut plus se permettre dans un monde devenu hostile.

→ L'inquiétude, surtout, qu'en choisissant la force par pragmatisme, nous finissions par perdre précisément ce pour quoi nous voulions nous battre.

Parce qu'une démocratie qui adopte les méthodes de la dictature pour survivre, est-ce encore une démocratie ? Et une société qui abandonne ses valeurs par réalisme, que lui reste-t-il exactement à défendre ?

Comment tenez-vous, vous, cet équilibre ?

PS : Photo prise en décembre au Théâtre de Liège, un endroit où les mondes ne s'opposent pas mais sont parfaitement complémentaires